“小成，你這兩天在主業駐點，生產HDD300、Q235順利不，生產工藝、盤條質量及性能控制咋樣……”
“小王，我在駐點，一切正常，進展順利，經過主業全面統籌協調，看著優化過多次的技術方案在生產線上實踐轉化，感觸頗深，更加堅定了我們想把產品做精、做細、做優的信心……”筆者走進創新研究院研發人員辦公室時，正好聽到這段電話交流。
是什么讓研發技術隊伍，這么熱血沸騰，筆者帶著好奇，開始了探尋……
建立新型生產關系
為進一步加強集團內部產品研發、技術攻關、科技研究等工作，更好地服務主業公司，賦能產品轉型升級，創新研究院立足本單位定位的新變化，對內部組織機構進行了調整，設立了兩大事業部、兩大中心。兩大事業部作為公司在主業公司的常設機構，委托兩大中心開展研發及營銷業務；兩大中心從技術及營銷資源儲備著手，賦能兩大事業部；讓研發技術中心業務更加聚焦到“做產品”，營銷發展中心業務更加聚焦到“拓市場”；駐點主業研發技術事業部，緊盯主業痛點難點，全面統籌協調產銷合作，加大產-銷-研-運協同，以新型生產關系適應公司新業務，加速提升市場響應速度和用戶滿意度。
推行雙重動態管理
新運營模式，以項目制為載體，按照研發技術中心、營銷發展中心外派，駐點主業事業部共同管理、下設若干項目組模式運作，通過項目實踐發現、鍛煉、培養更多技術人才。樹立“以貢獻論收入”導向，建立項目制考核機制，兩大中心、兩大事業部人員的績效工資收入主要靠項目制取得，以參與項目任務、所作出貢獻大小來決定；兩大事業部及項目組逐步推進費用包干制（按項目單獨核算），事業部對項目組采用賽馬機制，項目組成員實行流動制，一個人可參與多個項目，并根據各項目分配績效匯總形成個人最終績效，以真正體現多干多得，貢獻大小與績效工資成正比例增加。
據了解，截止目前，創新研究院與主業公司正在圍繞中厚板產品逐項簽訂委托研發合同，并依次提供相應交付物；同時駐點人員已為HDD300、Q235等產品順利生產提供了定制化技術方案，并現場跟蹤生產新品3800余噸。（創新研究院 郝武娟 李博）
